Я давно не баловал вас классными статьями, за что хочу извиниться, подарив громадного, такого зеленого дракона, который позволит вам более эффективно управлять бизнесом и персоналом, достигая максимальных высот. Эта статья приурочена введению абсолютно новой услуги, которую мы называем ““, которая, по мнению очень многих людей, способна перевернуть рынок консалтинга и сделать то, что многие считают невозможным. Но, о ней я расскажу в следующей статье.

Система KPI – это потрясающий инструмент, используя который можно построить абсолютно идеальную систему мотивации, которая будет на 100% удовлетворять руководство компании, но при этом не будет работать, вообще ни одной секунды. Система KPI настолько многогранна и сложна в своей реализации, что ее применение, как стандартного инструмента управления бизнесом возможно только для сотрудников, которые занимаются физическим трудом и сотрудников отдела продаж. Я скажу больше, оценка труда сотрудников по KPI может быть инсталирована только в компаниях, в которых при входящем вопросе “сколько это стоит” не звучит ответ “цена формируется индивидуально, исходя из целей и задач клиента”, в которой, работа сотрудника может быть легко алгоритмизирована. Даже с учетом того, что таких компаний достаточно много, в них мотивация сотрудника определяется позицией компании – “бренд”/”не бренд” и “зарплата в рынке”/”зарплата ниже рынка”.

Если говорить об использовании KPI, то это возможно и корректно исключительно в ситуации, когда оценивается эффективность достижения “длинной” цели. KPI аргументы – это абсолютно субъективная величина, которая устанавливается руководством компании исходя из конъюнктурного видения стратегии компании, которая зачастую идеализирована.

На написание статьи именно в таким формате меня натолкнула жаркая дискуссия с Партнерами компании, в которой я осмелился сравнить KPI аргументы с курсом доллара и ценой на баррель нефти. Ведь это реалии – KPI аргументы устанавливаются “идеологами” и меняются “идеологами”, зачастую не имея сколь-либо стандартизированной формы и, как следствие, прозрачной системы их определения. Ведь KPI это как Бином Ньютона – общий показатель, состоящий из безграничного количества не отрицательных составляющих.

Я не являюсь адептом внедрения KPI, зато мне близка Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard – BSC), которая от части опирается на KPI. И мое недовольство трендом KPI опирается на несколько вышеперечисленных китов.

Чтобы быть понятным, в первую очередь, клиенту я предпочитаю оперировать выражениями “рейтинг производительности”, “рейтинг принятия ошибочного решения”, “рейтинг достижения цели” и “рейтинг качества реализации задачи”. Можно сказать, что мои операнды можно выкристализовать в KPI аргументами, но тут я буду спорить, так как KPI отрицает систему прямых и косвенных рейтингов, в принципе.

Я намеренно сделаю еще одно лирическое отступление, чтобы этот пост был понятен максимальному числу читателей.

Компания А разработала некую систему оценки эффективности сотрудника, которую можно упрощенно озвучить как “если выполняешь все обязанности, то получаешь 100 баллов KPI, если не выполняешь, то получаешь на N баллов меньше, в зависимости от не выполненной задачи”. Как и любая компания, компания А хочет, чтобы сотрудники работали на 120% принося сверх прибыль компании, при этом получая как можно меньшую компенсацию за труд. Как и любой наемный работник, сотрудник компании А, хочет работать как можно меньше зарабатывая как можно больше. Два этих показателя дессонируют между собой убивая на корню концепцию оценки результатов работы сотрудника по KPI.

И вот в чем проблема: управление бизнес-процессами в компании, зачастую, происходит не системно, этот факт является фатальным как для мотивационных практик, так и для системы контроля производительности сотрудника. Ведь каждый раз, когда мы (руководство) просим подчиненного сделать некую работу, которая выходит за рамки его функциональных (ежедневных) обязанностей, то мы воруем его производительность, следовательно, воруем баллы KPI. Скажу больше, как только мы вводим оценку по KPI для “белых воротничков”, мы сразу же теряем самый главный инструмент увеличения трудоспособности – внутреннюю мотивацию, которая куда важнее и значимее, чем внешняя (я ниже объясню почему это так происходит).

Надеюсь, мне не прийдется, в комментариях, объяснять смысл сказанного выше, потому что ниже пойду вещи куда более серьезные, но, если кому-то не понятно, не стесняйтесь спрашивать – нет глупых вопросов, есть глупые ответчики!

Что такое Рейтинг

Рейтинги – это система оценки качества исполнения шагов бизнес-процесса. Хочу отметить, что к конечной целе, Рейтинги имеют весьма опосредованное отношение, так как, в первую очередь, нацелены на выявление слабых и сильных сторон сотрудника.

В вашей компании есть некий бизнес-процесс, который состоит из неограниченного количества шагов. Каждый шаг выполняется одним сотрудником и приводит к какому-то результату, который является базисом для начала выполнения следующего шага другим сотрудником. Мы понимаем, что чем более качественно выполнен предыдущий шаг, тем более сильные позиции занимает следующий исполнитель. Каждый исполнитель имеет свою эффективность, скорость выполнения задачи и компетенции. Весь бизнес-процесс имеет имеет свою общую эффективность, которая определяется рейтингом удовлетворенности получателя продукта бизнес-процесса. И вот в чем плюс Рейтингов перед KPI: Рейтинги могут быть сколь угодно просты и понятны, вплоть до “Нравится / Не нравится”. Сумма положительных и отрицательных рейтингов и является общим рейтингом эффективности бизнес-процесса, который выставляется бенефициром его продукта. KPI аргумент, особенно общий KPI аргумент, является примитивным показателем, который может быть ошибочно истолкован, его уровень может быть подвержен предвзятому отношению и просто занижен. Рейтинги же, показывают, исключительно, качество входящего базиса, с которым другим участникам этого бизнес-процесса приходится работать.

И так, Рейтинг – это оценка качества входных данных, статистика которых определяется как процент успеха.

Есть несколько доктрин, от которых Рейтинг зависит: самостоятельность, профессионализм, целенаправленность. Запомните это, я объясню их позже! Эти доктрины выражаются в двух ключевых рейтингах, которые и приводят к росту эффективности сотрудника: Рейтинг стимулов (Сила стимулов) и Рейтинг производственной фиксации (Функциональная фиксация).

Сила стимулов

Я провожу очень много времени в общении со специалистами разных областей, разных сфер бизнеса и разной ментальности. Всеми правдами и неправдами я выспрашиваю у них как организован их бизнес, как они мотивируют персонал, как работают с инновациями, как достигают поставленных целей и как они относятся к верности.

Казалось бы, причем тут верность? А вот нет, с точки зрения реализации целей и задач, верность выбранному курсу, как и верность своему партнеру является одним из главенствующих пунктов. Чтобы кто не говорил, но не существует такого понятия как “верный мужчина”, зато существует понятие “мужчина замотивированный на верность”. И осознание этого, дает нам базис понимания ключевого аргумента “верности”: Как только женщина начинает мотивировать своего мужчину брать от нее все то, что он хочет, то мужчина начинает получать удовольствие от реализации своих желаний. Как только женщина начинает шантажировать своего мужчину условием “если сделаешь это, то получишь то”, мужчина начинает решать стандартную управленческую задачу “а сделав ЭТО, получу ли я ВОТ ЭТО, ВОТ ЭТО и ВОТ-ВОТ ЭТО?”, “насколько велики риски неполучения ЭТОГО или недополучения ЭТОГО если я буду делать ЭТО?”, “какова вероятность того, что делая ЭТО постоянно, я буду постоянно получать ВОТ ЭТО?”. И тут наступает классический кризис менеджмента, или как мне нравится говорить “таргетированная демотивация”.

Стимул делать что-то с известным итогом не является мотиватом для того, чтобы это делать. Интересно делать то, что не имеет сколь-либо обозначенного итога. И снова, KPI как монетка закатившаяся под плинтус – она где-то есть, но срывать все полы, чтобы ее найти экономически не целесообразно. При этом Рейтинг успеха при “я делаю это, постарайся делать тоже самое” настолько высок, что рейтинг успеха от выполненной задачи и выгод полученной от ее исполнения значительно превышает любые показатели системы KPI, что, безусловно, сказывается на общей мотивации партнера и его вовлеченности в процесс реализации задачи.

Подитожим: Мотивационный принцип “Если сделаешь это, то получишь вот это” – работает при определенных условиях, но, для многих видов работ он не работает, более того, он вреден. Этот психологический факт является общепринятым среди психологов и педагогов, но, абсолютно игнорируемым среди подавляющего большинства владельцев бизнеса, HR-менеджеров и бизнес-консультантов. И это проблема, потому что существует большой разрыв между тем, что знает наука и тем, что применяет бизнес. Особенно странно то, что система, на которой функционирует бизнес, а именно система соглашений и предпосылок, на которых зиждется бизнес, а именно мотивация и управление кадрами, построена исключительно на внешних стимулах – на основе системы “кнута и пряника”. Это типично для системы труда прошлого века, но в нынешнем, она не действует и противодействует нормальной работе персонала и развитию бизнеса в целом.

Тем самым как только мы говорим о стимулах к реализации задачи и достижению целей, то система KPI аргументов является фатальной для любой управленческой модели.

Функциональная фиксация

Если сотрудник фокусируется на цели и, в достижении этой цели он не должен применять расфокусировку для всеобъемлящей оценки задачи, то вознаграждение работает очень хорошо (это как раз тот случае, когда система “если – то” работает). Но, решение реальной задачи менеджмента не в фокусировке на достижении зримой цели, а в диверсификации рисков, уничижении роли внешних макро и микрофакторов, в рассмотрении задачи под максимальным количеством углов, на реализацию которого внешняя мотивация (вознаграждение) действует губительно, потому что решение задачи находится за пределами поля зрения и надо оглянуться вокруг и именно вознаграждение сужает поле зрения ограничивая наши возможности.

Объясню почему понимание этого настолько важно
Работы левого полушария мозга: финансовый учет, производственная деятельность, математические расчеты, некоторые задачи программирования стало куда проще отдать на аутсорсинг. Это дешевле, это менее затратно по временному ресурсу и, в целом, достаточно легко автоматизировать – компьютеры исполнят эти задачи быстрее и дешевле чем высокооплачиваемый менеджеры и качественные управленцы. Куда важнее задачи правого полушария, которое отвечает за творчество и абстракцию.

Подумайте о своей работе. Я уверен, что 100% людей читающих этот пост решают проблемы, которые не основаны на четких правилах и не имеют единственного решения. В нашей с вами работе правила являются весьма абстрактными, а решение, если оно вообще есть, удивительно и далеко не очевидно. И каждый из нас, который решает задачи типа “как дальше развивать компанию”, “как ставить понятные задачи”, “как достичь все большего результата” не может быть загнан в рамки “сделай это и получишь то”, потому что мы не сможем эффективно решать задачи и достигать поставленных целей. При этом, каждый начальник думает, что большие проценты и бонусы выплачиваемые сотруднику это благо и мотиват для того, чтобы работать еще лучше, еще эффективнее решая те задачи, в которых внешняя мотивация является фатальной.

Меня бесит, когда я об этом думаю, потому что это не чувства, это не философия – это, ничто иное как ФАКТ! Меня бесит, когда я слышу “мы предлагаем не высокие зарплаты, но даем возможность по KPI заработать очень большие деньги, так почему же призводительность труда падает?”. И мне каждый раз хочется ответить “во всем виноваты долбанные коммуняки”.

Завершение

Я могу привести десятки исследований за последний 40-50 лет, которые подтвердят мои слова. Я могу сколь-угодно долго обсуждать мотивацию персонала, которого, действительно, необходимо мотивировать, но я хочу сказать, что подавляющее число консультантов, подавляющее число бизнесменов умеют только демотивировать сотрудников вводя какие-либо программы мотивации.

И я ужасаюсь от того факта, что подавляющее число компаний принимают решение об управлении своими самыми ценными кадрами основываясь на устаревших не проверенных фактах, которые являются, скорее, народной мудростью, чем научно-доказанным фактом. А ведь для достижения реально высоких результатов роста эффективности бизнеса, то есть для решения характерных для нашего века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение, привлекать пряником по-слаще – не решение, угрожать кнутом по-длиннее – не решение.

Нам срочно нужен новый подход к мотивации. А для этого мы должны отбросить все эти KPI, все эти оценки эффективности, все эти непонятные и субъективные показатели качества… Мы должны сконцентрироваться на Рейтингах. Именно Рейтинги увеличивают внутреннюю мотивацию, мотивацию создавать нечто значимое и важное, нечто интересное, что является частью большего… И тут мы можем выделить три ключевых фактора достижения успеха, заметьте, не “увеличения эффективности”, а “достижения успеха”: Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность.

Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становится все лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать свое дело во имя чего-то большего, чем ты сам.

Вот новые путеводные зведы для функционирования наших компаний. Вот новые “три царя”, которые указывают правильный путь волхвам в Вифлием.

Менеджмент – это прекрасно. Также прекрасно, как и KPI. Но еще более прекрасно – саморегуляция (самостоятельность). Постановка задач и контроль их исполнения – это великолепно. Также великолепно, как и KPI. Но еще более великолепно – стремление человека выполнить свою работу максимально качественно, быстро, эффективно и в удовольствие (профессионализм). Корпоративная тирания – это божественно. Также божественно, как и KPI. Но, еще более божественно – постановка локальных целей и свобода в их достижении (целеполагание).

И на этой ноте я хочу завершить обругивание трудов уважаемого мной Питера Друкера, вбив последний гвоздь в их гроб. Я думаю, что очень не многие из вас слышали такое выражение ROWE (Results Only Work Environment – Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). Это выражение было придумано Джоди Томпсон и Кэли Ресслер. Не буду говорить, что наш Президент причастен к его разработке, так как это абсолютная правда. И технологию ROWE в своей практике мы применяли когда она еще называлась никак, но, кто первый встал того и тапки. Так вот, при ROWE у сотрудников нет графика выхода на рабочее место, можно вообще не выходить на работу – это право каждого решать где они хотят и когда они хотят работать, нужно только делать работу. Как делать, когда делать и где делать каждый решает сам. Встречи и собрания, в этих условиях, исключительно по желанию. И каков результат? Практически, повсеместно – рост продуктивности. Рост участия сотрудников в делах компании, рост удовлетворенности сотрудников, падение текучести кадров… Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить модель продуктивной и эффективной деятельности. И это не утопия. Это оперирование Рейтингами достижения целей и реализации задач.

Подитожу

1. Типичные, для предшествующего века, вознаграждения, те самые аспекты, которые помогают вести бизнес, работают, но только в предельном узком диапазоне условий;
2. Теже вознаграждения при условии “если – то” часто губят творчество;
3. Секрет высокой продуктивности не в системе вознаграждений и наказаний, а, исключительно, во внутренней мотивации – стремление создавать вещи ради их самих, стремление делать что-то, потому что это важно.

KPI – отстой! Рейтинги – рулез!

Рекомендую к прочтению:

• Замкнутый круг ожиданий
• Декомпозиция управленческой задачи
• Профессия…
• Москве 860!!!
• Звездные таланты
• Рекрутинг и конкурентная разведка
• Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность
• Региональный подбор персонала
• Рейтинг: У кого поучиться PRу
• Лучший в своем деле. А в вашем?