Наметившаяся тенденция укрупнения бизнеса и увеличения количества потенциальнно-эффективных менеджеров генерирует совершенно новые отношения партнерские отношения. Когда в коалицию входят друзья, которые давно знают друг друга, то договоренность о распределении рисков определяется на “берегу”. Но, как быть, есть в работающий бизнес приходит неизвестный человек и предлагает партнерство? Инвестиция нового “партнера” весьма абстрактна и выражается в приведении клиентской базы, опыта и собственного имени, которое является еще более абстрактным.

Именно с такого рода партнерами и возникает большинство проблем, так как априорные договоренности не срабатывают и обо всем надо договариваться сразу и максимально подробно. Сегодня я хочу рассказать, в виде некоего алгоритма, о специфике таких отношений исключительно с точки зрения бизнес-мотивации и исполнения договоренностей.

Хочу уточнить, что такие договоренности лучше всего проводить через медиацию независимого переговорщика, так как когда заходит речь о деньгах, то нет ничего лучше чем мнение незаинтересованного человека, который трезво смотрит на обоюдные интересы.

Компания инвестирует капитал, Партнер инвестирует знания, опыт и клиентскую базу, по которым уже сейчас проходят активные продажи. Партнер запрашивает конкретный финансовый ресурс при этом обеспечивает план продаж для обеспечения финансовых показателей. Со стороны Компании предоставляется ресурс, от Партнера предоставляется наполнение бюджета компании, следовательно, формирование прибыльности.

Такая ситуация указывает на равные условия распределения долей, при которых Компания не несет рисков инвестирования так, как база клиентов есть и она приносит прибыль, а Партнер рисков недоинвестирования, так как первая сторона гарантирует выделения запрошенного объема инвестиций до момента выхода на самоокупаемость.

При таких условиях логичным было бы предположить, что Партнер “садится” под бренд первой стороны, следовательно переносит ответственность за развитие бренда, чем экономит значительные средства и время.

А теперь самое вкусное: Если описанная мною картина правильная, то финансовое обеспечение Партнера и его команды должны происходит на основании схемы “низкая зарплата + высокий процент”. К примеру, Партнер запрашивает зарплату в размере 300 000р в месяц для себя и 200 000р для команды. При этом не выдает гарантий окупаемости. В таком случае следует установить допустимый лимит оклада, к примеру в 20 000 первый месяц + 25% от профита компании Партнеру и 20 000р + 5-10% – от каждого заказа членам команды. При этом подписать документ о том, что максимальная “недопродажа” может составлять не более 10-20% от требуемого оклада. То есть: 300 000 – 20 000 = 280 000р. 280 000 – это 25% от 1 120 000. Следовательно, если продажи в месяц выше чем 896 000р, то Партнер получает свои 300 000р. Если меньше, то доплат не происходит. Фактически, таким образом Компания устанавливает ответственность за прибыльность и окупаемость компании не неся риска перерасходов.

Немного другая ситуация обстоит с внутренними договоренностями и дофинансированием. Человек должен четко представлять сколько ему денег надо до момента начала окупаемости. Следовательно Компания может четко понять сколько ей прийдется инвестировать. При этом если каждая сторона “выгребает” по 35%, то остается еще 30% от профита, которые компания должна реинвестировать либо в новых клиентов – маркетинг, либо в дофинансирование зарплат по “недопродажам”.

Человеку уверенному в своей клиентской базе нет необходимости садиться на зарплату. Да есть “не сезон”, но это можно обсудить или не тратить то, что заработал в “сезон”.

Такой алгоритм является единственно приемлемым для новой услуги в портфеле Компании, на стадии начала сотрудничества. Это обусловлено двумя аспектами: первый – на данном этапе нет необходимости формировать расходный фонд, так как Компания списывает его на инвестиционные расходы, а направление развития в ближайшие месяцы будет деинтегрировано из компании в независимый бизнес; второе – расходы на обеспечение жизнедеятельности компании являются ничтожной величиной и не могут быть учтены при разделе начальной прибыли, которая превратится в потенциальный расход или вывод инвестиций на обслуживание развития компании.

Я намеренно не стал рассматривать возможные варианты договоренностей, так как это не более чем политика, которая подвержена массе условностей и конъюнктурных аргументов.

Вопросы?

Рекомендую к прочтению:

• Мотивация, стандарты и менеджмент – корпоративные проблемы
• Командная мотивация – Концепция
• HR во время кризиса
• Отношения с точки зрения квантовой физики
• Move to TOP
• Ваша реклама в нашем блоге
• Бизнес-литература – мнение
• Стратегический менеджмент – учиться не-переучиться
• Свой путь в миллиардерши – ищем
• Алгоритм открытия компании