Эта статья, помоему, уже была опубликованна в журнале “Коммерческий Директор”, в ноябре или декабре, но, так как я более чем уверен, что его читают не 100% моих читателей, то публикую это интервью на корпоративном блоге. Читайте, наслаждайтесь…

Действующие лица:

ДЕ – Данил Евстигнеев – редактор журнала “Коммерческий директор” СГ – ваш покорный слуга – Сергей Глухота :)

Приступаем к диалогу

ДЕ: Какие существуют мотивации продажи бизнеса? СГ: Продажа бизнеса может быть спровоцирована несколькими аспектами жизнедеятельности компании:

• Диверсификация капитала владельца и потеря интереса к текущему рынку;
• Необходимость в получении дополнительного капитала для развития “другого” направления или компании;
• Получение выгодного предложения о слиянии с более крупным игроком рынка;
• Выход владельца из бизнеса (иммиграция и т.д.).

Каждый аспект порождает различные ответы на вопрос “продавать или нет”, но в текущем положении финансовой среды вопрос о продаже бизнеса и мотивации звучать примерно так: “Что будет, если я продолжу работать на стогнирующем рынке, в условиях укорочения спроса на продукт моего бизнеса?”. Если говорить о сфере услуг бизнесу, то мотивация к продаже очевидна – аккумулирование средств для покупки другого бизнеса по прохождению периода рецессии экономики. Если обратить внимание на производственную сферу, то мотивацией будет служить снижение спроса на капиталообразующую продукцию. Я имею ввиду те группы товаров, которые делают более 70% оборота компании. Так сложилось, что в производственных компаниях есть такая проблема и корни ее уходят в нежелание топ-менеджмента предпринимать шаги по диверсификации производства и расширению сферы рынка. В любом случае мотивация владельца к продаже доли или всего бизнеса заключена в повальное снижение спроса. ДЕ: С какими объективными показателями (то есть, в каком состоянии должен быть бизнес) компания имеет шанс найти портфельного или стратегического инвестора? СГ: В первую очередь компания должна вести антикризисное управление и это управление должно давать плоды. Второе, что должен иметь предпринимать – это стратегический план применения инвестиций, то есть куда он будет вкладывать полученные деньги. Третье, он должен защитить инвестора от бюджетного кризиса, в первую очередь, – предложением о реструктуризации компании, расширении рынков, выпуска продукции другой ценовой категории и т.д. Четвертое, и самое важное, крупный инвестор смотрит на список компаний, которые обслуживают объект инвестиций. Это и поставщики продукции, это и маркетинговые, и консалтинговые компании. И когда предприниматель приходит к инвестору, то важнейший вопрос, который задается: Что привело вас к нам? Почему вам потребовались дополнительные средства? По списку обслуживающих компаний ответ на этот вопрос становиться очевидным: Тут несколько раз задержали с поставкой продукции, что привело к простою и следовательно убыткам, тут маркетинговая политика превратилась в выброшенные деньги из-за непрофессиональности команды маркетологов, тут консультант разработал наполеоновский план несоответсвующий ни позиционированию компании, ни профилю деятельности… Я считаю, что компания может получить финансирование только в трех случаях:

• Стоимость пакета ниже себестоимости, а сфера компании входит в сферу интересов инвестора;
• Компания находится на пограничном интересам влиянии уровне и представляет важный актив для приобретения с точки зрения дальнейшего развития и монополизации рынка;
• Компания пришла к состоянию срочного капиталовложения не из-за ошибочного менеджмента, а из-за тенденции стагнации западной экономики, в которых кредитовалась компания, или, на которую был направлен продукт компании.

Во всех трех случаях будет намного легче получить финансирование если есть реальные шаги по преодолению кризиса и удержанию хотя бы текущей доли рынка. ДЕ: Как и на чем строить стратегию переговоров с потенциальным инвестором? СГ: Перед тем как начать какие-либо переговоры, необходимо выяснить необходимый пакет инвестирования и объем акций или долю в компании, которую владелец готов передать в пользу инвестора. Следующим шагом должна стать презентация развития компании и тенденций, сложившихся на рынке. Далее – презентация модели расходования средств и ведение антикризисной политики компании. После этих шагов допускаются некоторые вольности на счет алгоритма, но стоит заметить то, что каждый инвестор желает видеть свой капитал в работе, а не в залатывании дыр оставшихся от предыдущего менеджмента. В любом случае компания для инвестора должна выглядеть успешной и работающей, если этого не будет, то получение инвестиций в компанию будет крайне затруднительным. ДЕ: Какой Вы видите роль коммерческого директора в подготовке компании к продаже? СГ: Коммерческий директор, наряду с директором по маркетингу и службой сбыта, – один из важнейших пунктов, на который обращает внимание инвестор. В России, где роль маркетинга превращена в обслуживание нужд коммерческого департамента, роль коммерческого директора значительно возрастает. И, отвечая на вопрос, могу сказать – показатели сбыта, достигаемые за счет радикальной политики коммерческого директора, являются основополагающими для принятия решения об инвестировании. Другая ситуация, когда компания всецело доверяется консалтинговой компании, если компания «с именем», то партнер может пойти на финансирование не только из-за выгоды от приобретения, но и из-за доверия к компании, так как от правильности консалтинга зависит текущее и дальнейшее развитие компании, как, в прочем, и план по применению дополнительных инвестиций. Коммерческий директор не может влиять на мнение инвестора, но в случае высоких показателей его работы в компании он может гарантировать своим присутствием скорое развитие компании и, как следствие, максимально приблизить момент получения дивидендов от капиталовложения. ДЕ: Если стоит задача с помощью инвестора улучшить систему продаж, повысить ее эффективность, какие, на Ваш взгляд, сценарии сделки M & A наиболее оптимальны (для обеих сторон, разумеется)? СГ: Если говорить о реальном секторе экономики, то идеальная сделка – это производитель (полибренда – полипродукта) + сбытовик (сеть или несколько сетей). Но этот пример из разряда нереальных. Сетям не интересны компании производящие продукт ограниченной сферы сбыта, к примеру – только кондитерка, или только мясная продукция. Сетям важнее иметь несколько маленьких долей в многих компаниях, чтобы всецело обеспечить прилавки магазинов. Об этом забывают и производители и сетевики, так как не ориентируются на долгосрочные перспективы и следовательно не строят стратегических планов. Сделав упор на инвестиционный капитал, компании-производителю будет проще выходить на удаленные рынки и открывать там свои офисные и/или торговые представительства. Но снова же, практика показывает, что инвестор приходит к решению об инвестировании с конкретной целью увеличить долю рынка, а в долгосрочных планах получить больший капитал от продажи своего инвестиционного пакета. В таких условиях можно говорить о том, что идеальным инвестором может являться инвестор, который уже приобрел несколько стратегических пакетов и может предложить компании развитую инфраструктуру “собственных” предприятий. В конечном итоге выгоды от такой сделки будут неоценимо велики для обеих сторон. ДЕ: Приведите примеры того, как продажа компании привела к изменению системы продаж и к росту объемов сбыта? СГ: К сожалению, на российском рынке я не знаю ни одной сделки, которую можно поставить в пример. Но что касается мировой практики, то таких компаний множество. В основном интересы их бизнеса завязаны либо на IT, либо на сырьевом секторе (углеводороды, металургия и т.д.). В некоторых сделках компания Стенли Соммерсби выступала как стратегический советник и работы по увеличению капитализации компании ложились на наши плечи. В таком случае рост сбыта обосновывался не столько удачным инвестированием, сколько удачным выбором консультанта, так как в 98% случаев мы выстраивали систему сбыта с нуля. В этом и заключается суть стратегического инвестирования – кардинальное вмешательство в антикризисные меры компании и реформирование бизнес-процессов. Не многим компаниям хватает смелости проводить внутрикорпоративные реформы, как по линии HR, так и Distrib&Market ресурсов. Приход инвестора – это как раз то время, когда можно максимально безболезненно провести все изменения. И в этих изменениях кроется экономическая и рыночная успешность или деградация компании. ДЕ: К чему должен быть готов коммерческий директор в постпродажный период? Как могут измениться его функции в компании? Чем ему придется заниматься с притоком инвестиций, с появлением нового инвестора? СГ: Первое к чему должен быть готов маркетинг директор – это изменения стандартов работы. Коммерческий директор должен быть гибким, прогрессивным и радикальным. Большинство же коммерческих директоров это люди, которые поднялись по социальной лестнице и свято верят в незыблемость процедур позволивших им стать тем кем они есть. Необходимость в сторонних инвестициях это уже проигрыш коммерческого директора как бизнес единицы, и самое опасное к чему должен быть готов ком.дир. это – поиск новой работы. Приход инвестора ассоциируется с новым более глобальным витком финансовой стабильности компании, в ситуации поиска слабого звена именно коммерческий директор может стать наиболее зашоренным. Что касается функций, то главнейшей функцией станет лояльность подчиненного персонала к реформам идущим вслед за инвестором. И это не пустые слова. Рынок труда наполнен высококлассными специалистами, которые находятся в свобоном дрейфе из-за неспособности коммерческого директора вовремя замотивировать сотрудников к прогресивным методам ведения бизнеса. В целом, могу сказать, что с приходом крупного инвестора коммерческий директор должен стать примером работы по новым стандартам. Потому что для быстрой адаптации персонала необходим личный пример. На этих словах каждый комм. дир должен закатать рукава и чаще появляться в порогах отделов и департаментов компании, изучать сбытовые технологии искать альтернативы существующим процедурам. единственное чего он не должен делать – набирать новый персонал, пока не отработает новые стратегии на “старом”. И этим многие топы пренебрегают. ДЕ: Вы сказали: «Необходимость в сторонних инвестициях – это уже проигрыш коммерческого директора как бизнес единицы, и самое опасное к чему должен быть готов ком.дир. это – поиск новой работы». А если, наоборот, система сбыта построена действующим КД и работает эффективно, какие, в этой ситуации, могут быть сценарии взаимодействия действующей команды (под упр. КД) с командой инвестора (портфельного или стратегического)? Если это реформы, то – какие? И как они отражаются на работе комдира (при условии, что он продолжает работать)? Частично на этот вопрос Вы уже ответили, но интересует именно логика и содержание этих реформ. СГ: Видимые реформы – это:

• Введение программы локального маркетинга;
• Инсталяция и развертывание программы делегирования полномочий менеджеров и найм нового персонала, этот персонал станет поддержкой для “ведущих” менеджеров и будет выполнять “непопулярные” задачи, такие как поддержка клиентов, проведение аналитики по региону и отслеживание наполенения полок;
• Верификация клиентской базы. То есть необходимо проработать базу клиентов за несколько предыдущих лет и поднять списки “мертвых” или “спящих” клиентов, на предмет срочного расширения клиенсткой базы за счет увеличения сбытового уровня или восстановления деловых отношений;

Фактически, в несколько первых месяцев комдир должен выполнять организаторские функции, которые в стандартных обстоятельствах он бы переложил на подчиненных. Суть расширения собственных полномочий заключается в реформировании подчиненного состава и подготовке компании к ракетному взлету. Именно ракетный взлет является основным требованием инвестора к коммерческому директору и совету директоров. ДЕ: Еще один психологически и практически очень важный вопрос: Даже если компания продается не от хорошей жизни, что должен делать комдир, дабы убедить инвестора в высоком потенциале системы сбыта и его лично? Какова его линия поведения и конкретные действия? СГ: Первым фактором, который сегодня, дефакто укажет на эффективность сбытовой политики это менее чем 10% снижение клиентской базы, и менее чем 20% снижение потребительской активности на клиента. Я хочу, чтобы читатель понял, что в данный момент приоритеты для инвестора изменились, и по нашим исследованиям эта тенденция будет продолжаться на протяжении 10-12 месяцев. Это как раз тот срок, когда регресс экономики превратится в прогресс. Если коммерческий директор располагает действенной базой клиентов и может предложить инвестору снижение покупательсткой активности ниже рыночной санации – это будет громадный плюс ему и компании в целом. Еще стоит добавить, что во время кризиса и тотального укорочения штата становиться крайне важным своевременность комманды в обслуживании текущих клиентов и возможности компании по поддержке программы лояльности и кредитных инструментов. P.S. Любезности убрал, и так диалог продлился на 5 страниц :) Готов ответить на все ваши вопросы

Рекомендую к прочтению:

• Продажа бизнеса: стоимость бизнеса
• Эффективное ведение бизнеса
• Клонирование бизнеса
• Открытие бизнеса и создание бренда
• Реструктуризация бизнеса: опыт и подходы российских компаний
• Диверсификация ресторанного бизнеса?
• Если бы инвестором были Вы …
• Что называется инвестиционным проектом?
• Слияния во время кризиса
• Настало время купить бизнес