Нынешний спад на рынке M&A в настоящее время дает владельцам бизнеса возможность оглянуться назад и подвести итоги после головокружительных темпов сделок класса M&A в 2007 и вплоть до августа 2008 года.

Несмотря на недавние тенденции в направлении корпоративных поглощений, большинство фирм, не в состоянии обеспечить полную добавленную стоимость, которую обещали их бухгалтерии до поглощения. Только девяти компаниям из ста при слиянии, на протяжении последних трех лет, удалось достичь своих целей. Опрос 200 руководителей предприятий установил, что только в рамках 28% сделок были созданы новые важные ценности и возможности развити для участников этих сделок.

Замечу, что данное исследование ограничивается крупнейшими слияниями и поглощениями в Европе и подытог ему – чем поглощаемая компания менее контролируемая, тем выше уровень успеха такой сделки. Тем не менее, есть несколько очень полезных уроков, которые могут быть извлечены из последних сделок M&A интеграции

Несмотря на то, что ожидания для каждого M&A различны, в целом они имеют отношение к синергии. Ожидается, что выгоды от объединения активов, операций и финансовых структур двух фирм будет больше, чем выгоды от этих двух компаний, остающихся независимыми. Если такого взаимодействия достичь не удается, негативные последствия разрушают рыночную стоимость, финансовую стабильность, стратегическое положение, приводят к организационной слабости, и вредят репутации.

Почему M&A “хромает”?


Есть много причин, почему M&A компании не могут обеспечить ожидаемые выгоды. Они варьируются от финансовых причин, таких, как укрупнение накопленных долгов или чрезмерное внимания от предыдущих сделок слияния и поглощения, по организационным причинам, таким, как сопротивление персонала и отсутствие руководства. Однако, одной из основных причин провала является чрезмерная приоритизации систе M&A интеграции над нематериальным активов и культурной совместимостью. Примерно 58% респондентов, опрошенных нами, допускают, что именно эти факторы создали дополнительные проблемы.

Учет нематериальных активов, который на практике производиться, уже, после совершения сделки, является первостепенной ошибкой. Компании должны изучить совместимости и различия друг-друга задолго до решения о согласии на сделку.

Сотрудничество различных лиц, групп или систем в совместной работе на основе стратегического планирования, разделяемые ресурсы, и совместное управление ресурсами — по-видимому, именно эти факторы являются ключем к успеху.

Это может быть достигнуто путем:

• Общего понимания вопросов;
• Открытого общения;
• Взаимного доверия;
• Терпимость к различным точкам зрения;
• Перекрестного допуска менеджмента в свои структуры и бизнес-процессы.

27% опрошенных компаний проанализировали культурную совместимости предприятия перед регистрацией сделки, в то время как 59% не удалось выделить и рассмотреть культурную составляющую в рамках двух организаций. Игнорирование сотрудничества во время сделки на каждом этапе может стать первым шагом к провалу сделки в целом.

Нет общего понимания вопросов: Наше дело — наше общее дело

Отсутствие желания сотрудничать на предварительном этапе слияния может говорить, что в компании/ях: отсутствиет мотивация персонала и как следствие низкая производительность труда, следовательно, задерживаются операции с клиентами и, как следствие, инвесторы теряют доверие к компании в связи с неопределенностью в отношении будущего направления бизнес-влияния.

При отсутствии надлежащего видения процессов слияния, фирма не в состоянии сохранить или привлечь новых, более профессиональных сотрудников. Все эти факторы могут привести к проблемам с приобретением.

Успех после слияния во многом зависит от того, насколько успешно руководство компаний может убедить персонал верить в общую концепцию и действовать в ее рамках, до полной полной реализации. Разработка такой концепции кажется простой и не замысловатой, но отсутствие универсальных механизмов делают ее разработку трудоемкой и дорогостоящей. Главную цель концепции слияния можно выразить тремя словами: планируемость, контролируемость и обязательность.

Все заинтересованные группы обеих компаний должны получать прозрачный алгоритм исполнения концепции сделки в форме рекомендаций и заданий.

Отсутствие взаимного доверия: случаи сокрытия информации

На этапе совершения сделки у компаний проявляется низкий уровень доверия друг к другу, да и каждой стороне хочется набить ценность своему предприятию.

Когда нет доверия к M&A, есть естественные колебания в обмене информацией. Тем не менее, необходимо отметить, что при отсутствии реальных фактов можно получить доступ к информации через слухи и прямые интервьюирования, конкурентную разведку, шпионаж и т.д. Так как эта информация может повредить сделке, то я рекомендую во избежании недомолвок подготовить развернутый профайл компании, в котором по максимуму будут отображены все плюсы и минусы организации в плоть до того, чтобы вы хотели первым делом сделать по завершению сделки. Также не стоит скрывать информацию о сделке от сотрудников компании. Работники должны быть в курсе намечающего расширения и по возможности иметь полный доступ к информации соответсвующей его уровню доступа и ответственности.

Терпимость различных точек зрения: различия в корпоративной культуре

В большинстве слияний, каждая сторона или ее советники пытаются навязать свою собственную корпоративную культуру, с другой стороны приводятся стопроцентные доводы в правильности именно этой точки зрения. Этот подход, хотя и срабатывает в некоторых случаях, может разрушить ценности слияния, так как “притирка” собственных культурных устоев происходит на протяжении некоторого время. И тут не маловажным встает вопрос нюансировки и стандартизации процессов в обеих компаниях.

Альтернативой является введение алгоритмических пособий для обеих компаний, чтобы познакомить их конкретной культурой в ходе предварительного этапа приобретения. Из прошлого опыта, могу сказать, что создание кросс-функциональных групп, состоящих из сотрудников обеих фирм является ключевым фактором успеха. Этот процесс может быть очень длительным и дорогостоящим, требующим гораздо большей занятости человеческого ресурса, но его значение, как правило, недооценивается.

Уроки менеджмента


Взаимодействие – самый важный шаг в сделках M&A – это повышение эффективности после объединения двух предприятий, по отношению к их предполагаемой эффективности до совершения сделки. Однако, самое основное значение этого слова заключается в том, чтобы работать вместе. Поэтому, работая в тесном контакте друг с другом до, во время и после M&A, многие из связанных со слияние проблемы можно избежать или минимизировать.

Помните, что предприятия имеют форму организма – живой, сложной адаптивной системой органов, которые влияют друг друга таким образом, что они действуют вместе, как стабильная организация.

Но интеграция должна сосредоточить внимание на культуре компаний и людей, входящие в состав этих организации. M&A – это, пожалуй, самое ответсвенное в решение в жизни компании. Ведь от него зависит завтрашний день доброй доли рынка и сотен тысяч людей. Не относитесь к ней вольяжно.

Рекомендую к прочтению:

• Настало время купить бизнес
• Слияния во время кризиса
• Google VS Microsoft – Борьба за DoubleClick
• Продажа бизнеса как приговор коммерческому директору
• Где же IPO от Web 2.0?
• Сопротивления персонала при слияниях и поглощениях – преодоление
• Украина – их ожидает великая депрессия или полное банкротство
• Nissan без Панина
• Продажа бизнеса: стоимость бизнеса
• Ресторан как товар – зачем и как