У владельцев частных предприятий, как правило, есть наследники. В основном это их дети, которым со временем достается почетная, но трудная обязанность возглавить семейную компанию.

Легко себе представить, какая ответственность ложится при этом на их
плечи: в случае неудачи пострадает не только компания, пострадает дело всей жизни, как минимум, одного поколения их семьи.

Эта ситуация касается и меня. Хоть у меня и собственная компания, но в делах отца я тоже участвую. Как-то был случай, когда отец заболел и мне пришлось на три месяца сесть в его кресло. И вот что получилось.

Первая проблема, с которой столкнулся я, оказавшись в отцовском кресле, - как завоевать авторитет в глазах топ-менеджеров, долгие годы проработавших с прежним руководителем? Самый легкий путь - придерживаться политики управления, доставшейся в наследство от родителя. Однако вряд ли такой подход поможет решить проблему.

Для меня это остается самым трудным вопросом. Я сейчас консультирую другие семейные компании. Нередко ребенок владельца семейной фирмы растет буквально на глазах у сотрудников.
Возникает вопрос: как в глазах этих людей превратиться в руководителя компании?

Как ни странно, многие руководители семейных предприятий, получившие свою должность по наследству, утверждают, что верный способ стать руководителем бизнеса - однажды принять серьезное решение, которое коренным образом скажется на бизнесе. Это поможет ощутить себя не просто блюстителем наследства, а полноценным руководителем, принявшим на себя всю тяжесть ответственности за судьбы компании. Подобным же образом изменится и отношение к нему со стороны подчиненных. Трудность заключается в том, что такие решения довольно часто противоречат политике, которой придерживались родители наследников.

В июне прошлого года Джулия Смолянски стала президентом и генеральным директором семейной корпорации Lifeway Foods - компании по производству питьевых йогуртов. Ее отец, основатель этого бизнеса, умер от сердечного приступа, когда ему было всего 55 (уважаемый человек был). Смолянски, которой было в ту пору 26 лет, к тому времени уже успела поработать с отцом, но совершенно не ожидала, что ей придется так скоро возглавить компанию с годовым оборотом около $10 млн, акции которой торгуются на бирже, а одним из акционеров недавно стал крупнейший в мире производитель молочных продуктов - Danone.

«На самом деле не очень уютно чувствовать себя единственной в совете директоров женщиной, да к тому же и самой молодой» - говорит Смолянски.

Многие помнят, как ее отец, говоривший по-английски с тяжелым русским акцентом, прекрасно управлял компанией. Впрочем, с самого начала она решила, что ее стиль руководства будет отличаться от отцовского, который, на ее взгляд, был несколько “советским”, что вполне понятно.

Он сам основал компанию, и ему было трудно не вникать самому во все тонкости работы.

Основной продукт компании, известный на рынке под названием «кефир», разливался в белые пластиковые бутылки с довольно невзрачной маленькой этикеткой. Несколько лет назад Джули пришло в голову, что их компания должна последовать примеру конкурентов и начать использовать так называемую круговую этикетку. Такая этикетка сильно расширяет возможности оформления товара. Однако специальная установка для наклейки круговых этикеток стоила более $100 000. «Отец сказал, что, если мы купим такой автомат, мы разоримся», - вспоминает Джулия.

Может быть, компания и могла себе позволить такую покупку, продолжает она, однако Михаил Смолянский начинал практически с нуля и привык экономить каждый доллар. Но в конце прошлого года все-таки решили заказать дорогое оборудование. «Для нашей компании это шанс. Если бы мы не изменили упаковку, это плохо отразилось бы на наших продажах», - говорит президент Lifeway Foods.

Кефир Lifeway в новой упаковке появится в магазинах к концу апреля. А пока, несмотря на то, что фотография ее отца висит в директорском кабинете на самом видном месте, Смолянски говорит, что она все больше начинает ощущать компанию своей.

Арлин Леви вместе с сестрой и братом управляет чикагской компанией A.
Messe & Sons, поставляющей промышленное водопроводное и отопительное оборудование. Компанию 30 лет назад купил ее отец и с тех пор «правил ею железной рукой». В 1991 г. он умер. В последние годы его дети нередко предлагали ему провести те или иные изменения, однако их предложения, как правило, не были услышаны.

Когда молодежи все же довелось возглавить семейный бизнес, в Messe & Sons первым делом появились компьютеры. Немедленно увеличилась производительность, а вместе с ней и доходы. Это позволило компании расширить список товаров и добиться роста объемов продаж.

В 1984 г. отец передал Марку Шульману подразделение семейного ресторанного бизнеса, небольшую компанию Eli’s Cheesecake. Выбор, перед которым оказался тогда Шульман-младший, буквально сводился к дилемме «быть или не быть»: закрывать или нет пекарню, производившую в день всего 150 пирожных.

В конце концов Марк Шульман принял решение расширить бизнес. Отец предоставил ему полную свободу действий. «Делай, что должен, - сказал он. - Это твоя проблема, и решай ее сам». Сегодня компания производит в день от 15 000 до 18 000 пирожных, а годовой объем ее продаж превышает $30 млн

Семейный бизнес всегда был проблемным местом для рынка. Его сложно продать, им сложно управлять. И российские бизнесмены не редко перестраховывают риски от сделки заслышав о «семейности» бизнеса.

Если у вас есть что оставить своим потомкам, сделайте это. Только подготовьте их к должности руководителя заранее. Наши дети являются нашими учениками. Пускай они превзойдут нас…

Рекомендую к прочтению:

1. Кризис с точки зрения теории элит
2. Конкуренция - две ошибки маркетинга
3. Ловушки испытательного срока
4. Когда рекламные акции приносили убытки
5. Выставка за 10 дней – возможно ли?
6. Лучшего товара, чем голая жопа еще не придумано
7. Информационная война — стратегии и тактики
8. Почему Америка завоевывает Евразию?
9. Жизнь вне работы - какая она?
10. Государственный маркетинг России — информационная война