В предыдущей статье, я писал, как должен маркетинг действовать во время кризиса, сейчас же хочу построить свою статью с несколько другой стороны: с позиции бизнеса, как он смотрит на все, что происходит.

Два года назад к нам обратилась одна строительная компания с несколько неожиданной просьбой – Разработать список антикризисных мер для государства, в котором эта компания вела свой бизнес. Проблема государства была в том, что жители этой страны не покупали жилье вообще. Строители строили, а жители не покупали. Проблемы были связаны с падающим курсом доллара и непонятной ситуации с ценами, то есть за день цены могли изменяться несколько раз, и это не в одной компании, это во всех строительных компаниях этого региона…

Сейчас в странах подверженных кризису происходит такая же ситуация, когда потребитель боится покупать, потому что не знает, как низко упадут или выростут цены, а строитель не хочет строить – потому что нехватает финансирования и в первую очередь от тех, кто готов это жилье покупать. И это не алегорическое сравнение “стройки” с любым бизнесом, это именно тот аспект, о котором пойдет речь.

Во время кризиса бизнес обязан нести большую ответственность перед потребителями, в частности это связано с ценовой политикой и политикой представления продуктового ассортимента.

Очевидно, что во времена быстрого снижения темпов развития, компании обязаны объединяться в промышленные пулы для более точного управления рынком и потребителем, повышения эффективности влияния. К примеру, если бы “молочники” подмосковья объединились, то они бы могли корелировать стоимость товара и наполнять полки “своею” продукцией лишенной надбавки на “антиконкурентные кампании”.

Во время кризиса каждая компания должна находить в себе силы идти на компромисы с рынком. Это может выражаться в изменении политики сбыта, в разработке меньших или больших упаковок, в формировании продуктовой корзины – неконкурентными торговыми марками.

Я помню случай когда 5 лет назад в Бразилии случился продовольстенный кризис из-за перенасыщения рынка американскими продуктами. Сбытовая стоимость на половину продукции была равна производстенной стоимости местных производителей. Проблема решилась довольно простым способом. Мы провели исследование и объединили несколько торговых марок в “потребительские портфели”. Суть такого действия заключалась в том, чтобы продать потребителю некий продовольственный “пакет” по меньшей стоимости. Формирование такого пакета стало возможным из-за специфики бразильского рынка, там потребитель редко покупает одно наименование товара, он покупает продуктов сразу на несколько дней, и зачастую это мясо-овощной пакет. Так и были сформированны несколько пакетов, предложенных потребителям:

• Первый – молоко, яйца, хлеб, масло, майонез, вермишель и мясной фарш;
• Второй – кукурузу, лук, томаты, огурцы, картошку, петрушку, листья салата;
• Третий – рис, соль, морковь, мясо, лук, чеснок;
• И так далее…

Договорившись с производителями, мы выирали 37% стоимости и запустили рекламную кампанию. Потребитель сразу же оценил наш ход и через два месяца процент американских продуктов сократился с 53% до 12%.

Конечно это не единственный вариант, который можно реализовать на рынках России и Украины, но надо же с чего-то начинать.

Что касается компаний, которые работают на рынке B2B, то у них дела обстоят несколько хуже. Во время тотальной экономии большинством компаний, в первую очередь снижают расходы, вот тут и стоит задуматься об объединении. Если создать пул компаний, можно предложить рынку комбо эффект.

Такое объединение компаний мы уже производили в 2002 году в Бельгии. Мы собрали ряд компаний и предложили из всего спектра выбрать одно-два направления, в котором каждая из компаний особенно сильна и уверенна. После этого мы предложили коммерческим отделам указать направления продаж, в которых они наиболее сильны. Тут мы выяснили, что многие отделы продаж более сильны в тех областях, в которых сами компании не считают себя максимально компетентными и сильными. Построив вертикаль “передачи клиента”, мы тем самым поставили рынок перед выбором, либо работать с максимально компетентной компанией, либо не работать вообще. То есть компании начали диктовать свои условия клиентам у кого покупать те или иные услуги. Через три месяца прибыль каждой компании “союза” выросла на 15-30%, а рынок превратился из конкурентного в ассоциативный.

Снова же, кризис – не кризис, а работать и зарабатывать надо.

Еще один крайне скользкий момент – это сокращение штата сотрудников.

В какой-то мере в большей части компаний штат избыточен… Его оптимизацией необходимо заниматься не только во времена кризиса, но сейчас, этот вопрос приобретает совсем другое значение. Для того чтобы сэкономить на персонале, необходимо разрабатывать систему мотивации и оплату труда – построенную на активности менеджера, а именно, следует снизить его зарплату, но увеличить процент от приведенных денег. Это даст первичную экономию на ежемесячных выплатах и при положительном развитии концепции увеличит компенсацию менеджеру.

Также не стоит забывать о диверсификации рынка и завоевывании новых территорий – в частности, идти в дальние регионы. Как показывает практика, регионы с низкоразвитой банковской системой намного меньше подвержены кризисным настроениям. И покупательская активность в таких регионах сохраняется дольше, чем в развитых субъеках государства. Переквалифицировав менеджера на новый рынок, можно не только удержать прибыль компании на прежнем уровне, но и несколько увеличить ее.

Итог статьи такой – Топ-менеджменту надо прекратить паниковать!

Вопросы?

Рекомендую к прочтению:

1. Маркетинг во время кризиса
2. Слияния во время кризиса
3. HR во время кризиса
4. Настало время купить бизнес
5. Государство во время кризиса
6. Бизнес после кризиса
7. Сбережения во время кризиса
8. Двадцать пять вероятных виновников кризиса
9. Китай — кризис кончился, настало время штурмовать ад
10. Время - деньги