Поток ребрендинговых кампаний в России многие из наблюдателей описывают как эпидемию и даже как пандемию, подкрепляя свои утверждения внушительными списками примеров. Если отвлечься от эмоциональных эпитетов и посмотреть на ситуацию под углом объективных тенденций развития отечественной экономики, то массовый характер акций, более или менее глубоко затрагивающих позиционирование основных отечественных брендов, форму и содержание коммуникаций с их потребителями, выглядит достаточно естественно.

В некотором смысле, этот всплеск интереса к ребрендингу можно даже назвать предсказуемым. Большинство отечественных компаний с их символикой, торговыми марками и прочими формами взаимодействия с внешней средой сформировались практически одновременно, примерно 10-15 лет тому назад. Это достаточно большой срок, в течение которого основные участники рынка в конкурентных отраслях успели существенно модернизировать стандарты своего бизнеса, его материально-техническое и кадровое обеспечение, успешно решить первоначально поставленные задачи и сформулировать новые, а также сформировать стратегию их решения. Строго говоря, такие обновления в нормальном случае занимают гораздо меньший срок, и многие из тех, кто сегодня проводит ребрендинг, имели полное основание провести его еще 3-5 лет назад. Редкость ребрендинга до самого последнего времени можно объяснить тем, что до сих пор попытки сознательно управлять восприятием бренда не вступали в противоречие с постулатами рекламных классиков (вроде Джека Траута и Филиппа Котлера), согласно которым ценность бренда - в неизменности имени и визуальных символов во времени.

Эта стратегия имела свои резоны в условиях сравнительной неразвитости технологий массовых коммуникаций, низкой насыщенности информационного поля и консервативности целевой аудитории. В этих условиях работа под “старым флагом”, пусть и не совсем соответствующим уровню развития отношений с потребителем, но зато узнаваемым, и постепенное привыкание потребителя, к новому наполнению бренда требовали меньших вложений, чем запуск новой торговой марки с нуля. Сегодня наоборот, иногда дешевле запустить и оперативно раскрутить новый бренд, чем исправлять старый.

Но дело не только в развитии коммуникаций с потребителем. Развивается и сам бизнес, обслуживаемый этими коммуникациями. Если раньше наполнение отношений компании с клиентами и партнерами могло десятилетиями не претерпевать принципиальных изменений, то сегодня качественное обновление успешного бизнеса происходит с периодичностью в 2-3 года, наряду с количественным ростом и диверсификацией бизнеса, которые ставят компанию перед необходимостью завоевания все новых и новых потребителей. А значит, растет число людей, для которых и старый и новый образы компании являются одинаково непривычными. Ценность поддержания неизменного стиля взаимодействия с внешней средой понижается еще и тем, что даже знакомый с данной компанией потребитель придает этой неизменности все меньше и меньше значения. Порой эта неизменность просто не запоминается, поскольку обилие информации о продуктах и услугах сотен тысяч компаний зачастую сливаются в сознании потребителя в заглушающий значительную часть так их воспоминаний информационный шум.

В этих условиях регулярные изменения стиля компании, синхронизированные с изменением сути предоставляемых компанией продуктов и сервисов, не только вполне оправданы, но и являются одним из признаков успешного функционирования компании.

Вместе с тем, ребрендинг, как и любая попытка оптимизации взаимодействия компании с внешней средой может быть более или менее успешным. На сегодня имеется достаточное число свежих примеров удачно задуманных и проведенных ребрендинговых компаний, которые в совокупности позволяют выделить основные компоненты успешности ребрендинговых акций.

Одной из наиболее масштабных ребрендинговых акций последнего времени стала смена визуального образа и концепции позиционирования компании MasterCard International, превратившейся в MasterCard Worldwide. Судя по всему, изменения в структуре бизнеса, которые призван отразить ребрендинг, являются скорее эволюционными, чем революционными: концепция изменений свидетельствует, в основном, о дальнейшей интеграции бизнеса компании и более четком позиционировании продуктов MasterCard как инструмента бизнеса, инструмента взаимодействия между различными фирмами. Таким образом, ребрендинг подводит определенный итог работы компании над созданием новых сервисов в течение последних нескольких лет и не нацелен на кардинальную смену ее образа. Изменение названия не выглядит принципиальным, а изменение логотипа сводится к добавлению третьего круга к паре пересекающихся кругов со старого логотипа. По мысли руководства компании, новый логотип символизирует триединую бизнес-модель компании - франчайзинг, процессинг и консалтинг. Рекламные ролики MasterCard также не претерпят серьезных изменений. Абсолютно новым является, пожалуй, лишь слоган компании, который в новой редакции звучит “In the Heart of Commerce”. Пример ребрендинга, призванного зафиксировать планомерное развитие продуктового ряда и внутренней структуры компании, подтвердить ее статус мирового лидера в намеченном сегменте рынка.

Несколько другие цели, по-видимому, преследует планируемый ребрендинг немецкого гиганта розничной торговли Rewe. Здесь ребрендинг является частью программы по модернизации бизнеса и призван не только обновить, но и отчасти создать заново стиль компании, сделать ее восприятие более унифицированным. Кроме обновления образа компании в глазах западноевропейских потребителей, ребрендинг также фиксирует постепенную переориентацию бренда на восточноевропейского потребителя, поскольку изменения стиля планируется как сопровождение масштабных инвестиций в развитие сети супермаркетов в этом регионе. Только в одной России количество магазинов, принадлежащих Rewe удвоится. Пример ребрендинга, отражающего эволюционное развитие сервисов компании в сочетании с укреплением ее позиций на новых рынках.

Ребрендинг одного из крупнейших регионального авиаперевозчиков России - компании “Уральские авиалинии” - призван отражать принципиальные изменения как в материально-техническом обеспечении бизнеса, так и в ассортименте предлагаемых компанией сервисов в сочетании с выходом компании на новые рынки сбыта своих услуг. Принципиальное изменение формы логотипа компании, сопровождается сменой ее названия и подводит черту под целым рядом мероприятий по расширению сервисов доступных пассажирам на борту самолетов УА, внедрению электронного билета, модернизации салонов лайнеров и внедрению новых навигационно-диспетчерских систем. С другой стороны, изменения визуального ряда фиксируют происходящее закрепление компании на рынках Предуралься и Сибири, а также в московском аэропорту Домодедово. Наконец, непосредственно вслед за сменой логотипа авиаперевозчик начнет выводить из эксплуатации морально устаревшие Ту-154Б, заменяя их Airbus A320.

Вместе с тем, проводя ребрендинг, “Уральские авиалинии” стремятся подчеркнуть преемственность с традициями Свердловской летной школы, одной из сильнейших в стране, равно как и преемственность с десятилетиями успешного функционирования компании на региональном рынке авиаперевозок. Эта преемственность выражается сохранением цветовой гаммы логотипа и тем фактом, что новое название компании представляет собой перевод старого названия на английский, язык международного общения - Ural Airlines.

Еще один пример кампании проведенной с целью закрепить выход региональной компании на федеральный уровень - недавнее изменение логотипа “Татнефти”. Существующий логотип ОАО “Татнефть” был разработан более 10 лет назад и уже не отвечал предъявляемым требованиям как по своему смысловому содержанию (нефтяной фонтан символизировал добывающую направленность деятельности компании), так и по графическому воплощению (нетехнологичность и перегруженность). Кроме того, до настоящего времени в “Татнефти” не применялась жестко стандартизированная система визуальных коммуникаций. В результате многие из структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ имели собственную символику, не выражающую их принадлежность группе компаний “Татнефть”, что в целом нарушало восприятие “Татнефти” как крупного вертикально-интегрированного холдинга.

Данный пример несколько напоминает планируемую кампанию по ребрендингу Rewe. Отличия состоят в масштабах увязанных с ребрендингом инвестиционных программ, а также с тем, что ребрендинг Татнефти призван отражать не только расширение масштабов бизнеса, но и его диверсификацию.

Таким образом, ребрендинг может быть эффективным инструментом поддержки развития компании в любой отрасли бизнеса и с любым масштабом деловых операций. Успешный ребрендинг не есть привилегия только транснациональных корпораций или, например, только лидеров рынка сотовой связи. Как показывают рассмотренные примеры, успех или неуспех ребрендинга есть равнодействующая его соответствия (а) изменениям в структуре бизнеса компании; (б) ожиданиям целевой аудитории; (в) сохранению необходимой степени преемственности с ранее достигнутыми прорывами в коммуникации с потребителями.

Рекомендую к прочтению:

1. Когда появляется брендинг
2. Ветер перемен, или модное слово - ребрендинг
3. Ребрендинг на предприятии: изменение имиджа или инструмент эффективного brand management?
4. Брендинг в России
5. Персональный брендинг - часть №1
6. Где деньги лежат, и что такое брендинг?
7. Бренд-клуб или Альтернативный брендинг - часть №1
8. Лучший брендинг
9. 10P маркетинг + 4D брендинг
10. Брендинг VS Маркетинг